10年3度创业,他总结了7条保持企业韧性的经验 |【经纬低调分享】
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企业韧性,可以理解为一个企业分析调查、学习和行动的能力,且事先并不知道可能会用到哪种能力。在面对危机时,企业韧性显得更加至关重要。


今天分享的这篇文章,来自多次创业者鲍勃·莫尔(Bob Moore)。10年以来,他创业过3次。第一次创业时,他遭遇了2008年的金融危机。尽管这其中有很多艰辛,但他最终收获了上百个客户,也为公司找到了出路——被收购。


他说他学到的最宝贵经验,就是懂得了如何保持强度作战的态度,以及在这个过程中为了在变幻多端的恶劣环境中求生存而得到的痛苦教训。


与此同时,他也有遗憾——当时公司基本上都在关注“如何存活下来”,而这部分时间,本应该用来推动公司实现进一步的增长,导致最终被残酷的竞争所影响。在经营企业方面,让企业活下去和让企业发展壮大存在明显的区别,但却用了很久才意识到其中的区别。


在今天这篇文章中,他总结了7条保持企业韧性的经验与教训,比如设立明确清晰的产品愿景、随时关注市场动态,保持产品与市场的动态匹配、关注自身在市场中的位置,保证自己不是在为别人制造成功的机会、面对失败要用强有力的支撑体系和自我调整策略来作为支撑等,希望对你有所启发。以下:



来源 / First Round Review
编译 / 36氪神译局
译者 / 俊一


2008年9月的一个下雨天,鲍勃·莫尔(Bob Moore)终于行动了起来。他和他的同事杰克·斯坦(Jake Stein)一同辞去了全职工作,并决定在数据分析领域创立RJMetrics公司。虽然他们的前途看似光明,但就在他们辞职当日的三天后,国际性金融机构及投资银行雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)却宣布申请破产保护(译者注:雷曼兄弟破产,被视为是当年环球金融危机失控的标志)。


就他们创业的时代背景而言,几乎可以说是“处处碰壁”:两人都是经验不足的首次创业者,当时的宏观经济环境也非常糟糕,就连市场动态走向也是一个未知数。总之,他们所面临的创业之路,布满了荆棘,充满了挑战。但值得庆幸的是,到了2016年时,他们的创业公司已经获取了上百个客户,而RJMetrics公司随后也顺利地被开源PHP电商平台Magento收购了。


“虽然找到了出路,但被收购实际上只是出于安全考虑,而非真正的成功。”莫尔说,“从创立RJMetrics公司这一路走来,我们学到的最宝贵经验,就是懂得了如何保持强度作战的态度,以及在这个过程中为了在变幻多端的恶劣环境中求生存而得到的痛苦教训。以我们之前的竞争对手数据分析公司Looker为例,去年夏季,谷歌以26亿美元的最终成交价收购了Looker。当时,尽管我们有四年的先发优势,但Looker后发制人,随后抢夺了我们的蛋糕。”


而这个错误,是莫尔誓言绝对不能再犯的错误。八年创业经历,让莫尔形成了更敏锐的视野。于是,他和斯坦再度创业,利用RJMetrics公司被收购案中所有权仍然属于他们的技术,创立了云端开源平台Stitch。在不到两年时间里,他们就实现了非常骄人的成绩,并且在2018年将Stitch出售给了数据集成供应商Talend。而那个时候,他们的公司规模仅仅为30人,而且从未寻求过外部融资。


如今,莫尔已经创立了他的第三家公司,并且是孤注一掷,全身心投入其中。他的第三家创业公司Crossbeam,是全球高端统一威胁管理(UTM)解决方案的领导厂商,致力于为全球大型网络提供安全保障。在整个行业环境一片大好、并且获得了将近1600万美元融资的背景下,莫尔和团队的发展前途似乎一片光明。


十年内三度创业,莫尔已经成为了名副其实的资深创业者,特别是在首次创业就遭遇屈指可数的宏观经济非常糟糕的时期。


“对于我的第一个创业公司,我们成功地度过了2008年经济危机,随后也找到了出路。这对于许多成立时间至少8年的初创公司而言,相比之下算是比较好的结果了。然而,我们当时却基本上在关注‘如何存活下来’,而这部分时间,本应该用来推动公司实现进一步的增长,导致最终被残酷的竞争所影响。在经营企业方面,让企业活下去和让企业发展壮大存在明显的区别,但我却用了很久才意识到其中的区别。”莫尔说,“如今,我们需要将企业打造成一个有‘韧性’的企业,但这一次,我一定会汲取之前的经验和教训。”


在这篇文章中,莫尔分享了他创业12年以来所总结的经验和教训,包括如何在熊市和牛市中保持繁荣增长,以及如何去探索解决产品市场匹配这个动态变化的问题。莫尔将这些经验和教训具体浓缩为7条经验。他认为,如果在首次创业时就能学习和了解这些经验教训的话,那他就可以少走许多弯路。



1. 强有力的长期愿景,能够在各种风暴中助你一臂之力


首先,莫尔强调称,无论在经营和管理上多么灵敏,都比不过一个强有力的长期愿景。


美好的愿景,意味着你有明确并且强有力的第一准则。产品可以不断地迭代;团队可以不断地更替;市场也可能会遭遇寒冬。但在追求早已清晰明确的长期远景这一过程中,如果你能够做到坚持不懈,那你就能够经受住这些风暴。”莫尔说,“只知道东奔西撞,和有着明确的愿景,这两种情况会完全改变公司的发展轨迹。而这两种情况我自己都亲身经历过。”


RJMetrics公司就属于前者。“当我们开始创业时,我们知道这个行业是有机会的。但我们没有清晰明确的愿景,不知道我们要把公司打造成什么样的未来,也不知道公司能不能成功。我们当时只有数据,而我们‘愿景’下的其它内容,则是极其错综复杂的。强有力的愿景,能够支撑我们的发展。但遗憾的是,我们没有这样的愿景。因此,也不可能打造一个品牌响亮的公司出来。”莫尔说,“因为我们当时没有强劲的发展策略,而我们也一直在关注产品细节方面的优化,最终让我们变成了一个为一部分人创造一部分价值的公司。我们的增长最后也陷入了瓶颈。”


而第二家公司Stitch就不一样了。相比于RJMetrics公司,至少Stitch公司最后的结果还是不错的。莫尔说,自Stitch公司成立之初,他们就有强有力的愿景。


在我们创立公司之初,我们就早已明确了自己的愿景。我们知道行业当时存在的问题,不仅如此,我们还知道这个问题的具体解决方案。我们不仅仅知道当时用户对于各种零散数据管理的痛点,我们在其解决方案方面,还有清晰的愿景,并且也符合当时的市场情况,特别还预测到Amazon Redshift、Google BigQuery以及Snowflake等数据仓库都需要大规模拓展数据的实际需求。”莫尔说。


“就这样简单明了。具体而言,我们需要明确的是,我们具体要做什么,为什么我们最适合做这件事,而我们刚好也处于风口,正是做这件事的最恰当时机。刚好,这也是我目前的创业公司Crossbeam需要去解决的问题。对于Crossbeam公司而言, 我们的愿景更加清晰明确,我们知道数据协作问题得到最优解决方案过后,这个世界又将变成如何。”莫尔说。


我们接下来要做什么?对此,我们有什么独特的愿景?这些都是事关存活下来和抢占先机的前提条件,从而打造一个更加有“韧性”的公司。如果没有这些前提,即便结集最优秀的人才,抢占最可观的市场,你还是会遇到瓶颈的。

Crossbeam公司联合创始人兼首席执行官鲍勃·莫尔(Bob Moore)。图片来源:Michael Brand, NSCI Group



2. 找到产品市场匹配,并不能保证你是安全的


对于初创企业而言,快速找到产品市场匹配,总是被视作一种“万能药”。然而,莫尔通过自身经历认识到,找到产品市场匹配还远远不够,你还必须继续保持产品与市场的匹配。


“在经济不景气的时候,你不可能闭上眼睛,只靠着已经找到的产品市场匹配来经营公司。市场的变化是更加值得关注的因素,而你也应该根据这些变化而做出相应的调整。”莫尔说。


莫尔之前在经营RJMetrics公司的过程中,就经历了这一陷阱。“大多数时候,人们对产品市场匹配度的了解,就好像是在游戏中升级通往下一关一样,以为接下来的路就肯定是康庄大道了。然而,这是包括我在内的许多创始人都犯过的错误。我们在2008年创办RJMetrics公司时,那个时候我们还是走在市场前列的。SaaS基本上还没有普及开来,当时也只有我们公司有能力做这些内容。在接下来的四年里,我们都在不断地迭代,吸纳了一批最开始使用我们产品的人,并且建立了完全不用向投资人募资的业务。”莫尔说。


“随后,突然之间,整个市场一下就赶上了我们产品所处的位置。而在那之前,我们的产品与市场高度匹配,无论是增长规模,还是团队规模,我们都实现了暴增,这一切也似乎都是在按部就班地实现。但从2011年至2013年间,我们似乎就赶不上了。我们的领先优势也消失了。那段时间,我们的产品几乎没有任何迭代。我们‘固守己见’,市场在快速发展,但我们的产品却在原地踏步。因此,到2015年至2016年的时候,市场就完全赶超了我们,但遗憾的是,我们没有及时地发现这个变化。”莫尔说。


产品市场匹配度,并不是高高挂在公司企业文化墙上的学历文凭。它实际上是一个动态的目标,你必须保持不断地监视和改变。从我的经验教训中你可以发现,找到产品市场匹配度不难,但它随时可能会继续变化。

图片来源:Crossbeam


用更加直观的方式来表达:产品市场匹配度,是你所打造的产品与任何时候市场现状之间的差距。上图中,横轴代表时间,纵轴代表市场变化。你的产品(红线)与市场(蓝线)是两条独立的线条,彼此的变化幅度也随着时间的变化而变化。


在RJMetrics公司,两条线在最完美的时刻贴合在一起,让我们创造出了许多价值。但随后,我们就迷失了方向。如果你长期保持原地踏步,或者在产品迭代方面没有跟上市场变化的节奏幅度,那你只会离产品市场匹配度越来越远。



3. 发现最大的竞争威胁?跟随关键信号,不要盲目随大流


在创业过程中,虽然了解宏观行业竞争情况是非常重要的,但莫尔从自身经历中发现,更加重要的是,一定要仔细复盘公司的发展路径,如果害怕自己走偏的话,就要及时调整和更新。莫尔说,如果要保持公司的韧性,最好的方式,就是不断地去测试和验证自己的假设。


这条经验教训,可能会让人觉得有点意外。毕竟,从莫尔自身的经验教训来看,他如今对行业竞争对手的格外关注,也不是没有道理的。但莫尔认为,RJmetrics公司之所以没有关注到Looker的发展,是因为其根本没有完整地关注其竞争格局。“当Looker在2013年低调问世以后,我们并没有把它当作我们的竞争对手。但六年后的今天,我和联合创始人才意识到,他们原来取得了如此大的成功,而我们却根本没有踏上那艘船。”莫尔说。


“大部分时间,我们都用于观察和了解身边那些高调的CEO以及行业内的大牛人物。我们总是会去关注下一个创业加速器Y Combinator孵化出的企业,以及其可能会给我们带来哪些威胁。然而,到最后我们最大的竞争对手,却是一群默默无闻、辛勤付出的视野更加敏锐的运营者。”莫尔说,“在所有年轻有为、试图打破传统的创业者背后,都有一群同等数量的默默无闻的专业人士,他们也可能会带来同等效果的威胁。当我们全力以赴地勇拼铜牌的时候,他们却直接把金牌抱回了家。”


至于为什么是这个结局呢?莫尔回忆称,是因为“在2008年的时候,他们在朝着其自认为是好想法的方向奋力拼搏,但在随后的八年时间里,整个行业格局却发生了翻天覆地的变化。因此,需要用全新的方案来解决这些问题。”


“我当时非常担心来自GoodData和Domo等数据公司的竞争,因为这些公司的业务与我们几乎是一样的。但遗憾的是,我们没有意识到,Looker也是在服务和我们相同的客户群体,为他们提供相同的价值,但他们所采用的产品方式,却比我们更有吸引力。当我们还在打造一匹‘快马’的时候,他们已经开始在造车了。”莫尔补充说。


我从来不担心竞争,我只担心自己的双眼被蒙蔽,阻挡我的视野,从而让其它竞争对手有获得成功的机会窗口。要说真有什么的话,我认为我们在随大流方面、在行业聚焦点以及大牛人物方面投入了大量精力和时间,但几乎没有认真思考我们自己在真实市场中的具体地位。


“要想变得更加有策略性,我认为我们应该随时保持紧张的姿态,将精力投入和关注到更加有效的方面。”莫尔说,“例如,在经营RJMetrics公司的后期,我们开始反问自己这样一个简单问题:如果明天有一款全新的产品会上市,那到底什么样的产品才会让我们感到恐慌?对此,我们的答案是,一个能够将现在零散的全新云端数据仓库业务整合起来并且抢占市场份额的产品,同时,这个产品能够像Looker一样能够用更好的解决方案为客户提供更优质的用户体验。这一次,与其坐以待毙,或者直接复制Looker的现有模式,RJMetrics的一个小团队开启了一场编程马拉松(即一群程序员在一段特定时间内合作编程,以极快的速度开发计算机程序的行为)。最后,我们做出的产品就是Stitch。这款产品在随后也成功地发展了起来,并且在RJMetrics被收购后,也成功地以独立项目公司运作了起来。”


具有韧性的创始人不会提出“我们惧怕哪个行业竞争者?”这样的问题。相比之下,他们更关注的问题是“什么样的公司可能会成为我们潜在的威胁,市面上目前是否存在这样的公司?如果不存在的话,我们能不能成为这样的公司?”



4. 韧性是自上而下的,绝对不能靠外包来实现


在面对确定长期愿景、外部复杂情况以及寻找产品市场匹配的同时,莫尔还依赖了一个其自认为是创始人都应该采取的创业智慧:凡事不要一个人来做。于是,他将注意力放在招募管理人员,来协助他经营管理公司。


“在我们发现原因出在产品身上之前,我们已经换了两位销售副总裁。于是,我们又将注意力放在寻找合适的产品副总裁来解决我们的产品问题。经过数月的招募、入职和产品测试等过程,结果又发现这个产品问题实际上和更深层次的公司愿景有关。”莫尔说,“于是,我们又回到了起点。早知道,我们应该把用于人员招募的那些精力放在调整愿景这个根本问题上。这样一来,招募到的优秀人才也可以有更好的产品去打造、去销售。”


自己做还是授权给他人做,这两者之间存在巨大的差别。你不应该去依赖于全新面孔的管理人员,从而让自己忽视自身作为创始人兼首席执行官的职责。


“作为企业创始人或者CEO,在核心业务方面,你不可能也不应该只靠他人。如果你认为当你在遇到困难时,总是会有人出面并魔法般地为你解决问题的话,那你所处的境地实际上是非常危险的。当你寄希望于他人的帮助时,你实际上就是在推卸转移责任,甚至没有起到CEO本应该起到的作用。这是一个极大的错误。”莫尔说。


例如,如果你是一名技术型创始人,而你刚好聘请了一名负责销售的管理人员。这个时候,千万不要完全信任于其专业性,而两手空空地坐等他帮你销售产品。


“即便你在产品销售方案方面没有任何头绪、不了解线上营销方面的具体操作,或者也不了解哪些营销策略才是好的,你也不应该直接撒手不管。你至少需要有一个期待值,希望对方能交付什么样的成绩,以此来激励他们,同时让他们感受到责任的重担。对于这条经验,如果你的团队规模非常小的话,就更加不能撒手让其它人去做。”莫尔说。


作为创始人,你不可能将最核心的工作外包给其它人去完成。投资人和高级管理人员不是你在面对艰难抉择时的避风港。没有人能够帮助你,只有你自己能帮助你。



5. 重新思考“远程办公”


由于莫尔创立的所有公司都不在硅谷,你可能会以为他会完全支持远程办公。但实际上,事实也并非总是如此。


“我第一份工作是在金融行业,那个时候我们的工作必须面对面沟通和处理,这也让我养成了固定的工作习惯。因此,在我早期创业期间,我作为创始人也会要求所有人到公司上班。”莫尔说,“然而,就我所了解的情况,以及在自身创业经历中,也遇到过签订多年办公场地租约还没到期之前,公司就破产或者倒闭的情况。因此,渐渐地,我自己的态度也发生了转变。”莫尔说。


莫尔还提到,随着如今各种基于云端的软件和工具的推出与普及,我们所处的环境已经完全不同于十多年前创业时的环境了。


“哪怕是五年前,当时普遍接受的做法都是,要么全部远程办公,要么全部到公司上班,要么你就完蛋了。但随着新一代协作工具的推出,以及对现代办公的观念转变,原来普遍接受的做法也在变化。对于Crossbeam公司而言,我们在这方面就很好地结合了两者,既为本地员工提供了到公司上班的环境和条件,也为更大群体的远程办公员工提供了妥当的工作条件。”莫尔说。


莫尔还表示,随着像新型冠状病毒等不可预测的全球性大事件的发生,远程办公的趋势只会变得愈加明显。


“远程办公,实际上也能够体现公司的韧性。无论是经济衰退期还是办公室租约的麻烦,甚至是来回通勤方面,远程办公都有其特定的优势。在Crossbeam成立初期,由于搬换新的办公室,我们要求所有员工都在家办公一周,整体而言也并没有遇到太大的麻烦。当团队成员需要参加全球各地办公室的会议时,我们也知道不会有太大的问题,毕竟大家都已经习惯了远程办公模式。对所有员工而言,不同的地理位置之间,也不会造成任何隔阂。”莫尔说。


要让远程办公文化全年内都保持高效运行,其关键就在于要全力投入及实行,即便是有员工到公司上班的情况。具体而言,莫尔总结了以下四个方面的实践:


  • 在公司内部,我们要求所有的会议都通过视频通信云服务平台Zoom来展开。即便有与会同事可能和你一样,都是到公司上班的情况,也没有例外。此外,从虚拟网络中现身,也不需要任何道歉和解释。

  • 把所有远程办公团队成员当作“一等公民”。福利方面,如果到办公室上班的员工有享受任何福利和特别体验的话,最好要想办法做到平等,让那些远程办公的员工也能享受到这些福利和体验。这即意味着,可以不定期向他们邮寄一些物品。或者,如果公司向到公司上班的员工提供午餐的话,那也可以向远程办公的员工提供礼品卡或者食品券等福利。

  • 如果管理团队更倾向于到公司上班的话,也务必要求他们参加网络会议,特别是大型全体会议的情况。“有时候,我们需要参加不同虚拟会议室的会议,或者专门在会议时间回家去开这场会。”莫尔说,“这样的做法能够建立起与远程办公人员的共鸣,也让他们感受到公司对团队成员的包容感。”

  • 找到那些容易让人们彼此互拍肩膀和偷听身边人谈话的场景,然后完全杜绝这些场景。“这即意味着,你需要清晰制定和沟通的目标(我们会设定OKR),将所有与公司发展历史和各种有趣信息都集中放在某个地方(我们会在团队协作工具Slack中专门建一个频道),并且把关键共享知识存放在‘哪里需要它,什么时候需要它’的栏目下。”莫尔说。



6. 汇集有意向收购公司的人物名单,尽快与他们建立真正的人际关系


“许多创始人可能都会说,我们创立这家公司,并不是想让它卖个好价钱。我们之前也一直在说这样的话。”莫尔说,“但是,我们就像喝下迷魂汤一样,盲目地相信这是一件不值得相信的事,直到出售这家公司可能是我们面对的最好选择时,我们才发现我们有点措手不及。从公司成立之际,我们就应该去跟潜在的收购者建立友好的人际关系。而面对一个我们明显会吃亏的报价,我们却没有时间和人际网络快速地回应,最终的成交价可能也不尽人意。”


“于是,在我们二次创业、创立Stitch公司的时候,我的合伙人斯坦就立即着手去做这件事了。从早期开始,他就与许多我们的意向收购公司的CEO和公司部门负责人建立起了友好的人际关系。当我们发现与某公司处境相似的时候,斯坦会快速高效地让我们坚信,我们的选择是对于公司和团队成员而言的最佳方案。”


莫尔说,“如今在运营Crossbeam公司的过程中,我们也是采用了相同的做法。”


“你不必一开始就对人家说,‘你好,总有一天你可能会有兴趣来收购我们。’你应该从你自身的公司业务和其公司业务之间,真正去发现能够协同奋进的因素,并以此作为出发点去与之建立人际关系。至于这个协同因素,它可能是产品整合,也可能是走向市场的合作关系,或者仅仅是信息共享。无论怎样,这些关系都需要基于真诚沟通,而不带任何刻意目的性。你也不可能一夜之间就与对方建立起友好关系。”莫尔说。



7. 化自我调整为动力,尽快走出失败困境


一条不尽人意的出路,或者一系列艰难的困境会对你未来的发展产生较长久深渊的影响。“当你被击败时,当你的策略不管用时,当你必须要裁员时,当你宣告被其它公司收购时,这些时刻都容易让人感到难过甚至羞耻。”莫尔说,“当你发现自己首次用心创办的企业走向一条不尽人意的出路时,是非常打击自信的。在RJMetrics公司被收购后,我一度质疑过自己,如果我再次创业的话,是否还能够募集到资金。另外,这种结果对个人也会产生不小的影响。你可能会想,过去这几年时间是不是白白浪费了,或者我作为企业家的这条路是不是走到尽头了?”


作为首次创业者,你很容易轻信的是,在创业公司上的唯一投资回报,就是从出路中能获得多少实际收益。“结果我发现,自己的经历是相当值得的。”莫尔说,“直到我开始二次创业后,我才发现,在首次创业过程中的那些多次碰壁和艰难时刻,也可以有那么多的好处。”


对于如何面对和走出失败困局,莫尔强调了自我调整策略的重要性。就他个人而言,他喜欢通过体育运动和即兴喜剧内容来辅助调节。“千万不要忽略自我调整的重要性。”莫尔说,“有时候,公司的运营失败,实际上是由于创始人面对各种决策疲劳时的不作为导致的,也有可能是因为过度偏执和压力骤增所致。当然,还有一种情况是,你可能根本没有足够的精力,去打造支撑你成功的支持系统。


对于如何走出失败这个问题,实际上有许多因素都是在自身控制范围之外的。但所有创始人都能够控制的,是诚实面对自己,了解自己需要全力以赴地去做什么,这其中还包括什么时候(以及如何)让自己恢复精力。


自我调整是当你在经历失败时可以保护你的“安全网”。它不仅能够让你在事情不如意时保护你自己,更重要的是,当时机成熟时,它还能够让你将精力集中在自己的核心优势上,让你东山再起。


     


最后一条经验,可能是莫尔如今最有深刻体会的经验。“如今,我开始尝试始终保持清醒的态度,了解自己在这些因素影响下的具体变化。对于现在经营的Crossbeam公司,我也是全身心投入其中,没有一丝松懈。在今年如此‘动荡不安’的背景下,我也不知道怎样才能打造一个最成功的公司。不过,商业基础永远都是重中之重,而产品市场匹配仍然是值得期待的重要成果之一。”莫尔说,“过去经历给我造成的长久影响一直没有消去,如今我年纪也不小了,也开始长白头发了。我家里还有一个漂亮的女儿,她也时刻需要爸爸的陪伴。所以,我也没有太多的时间和精力去挥霍了。”


“当然,这并不是说,再度创业者就不会再犯错了。事实上,你可能还会犯一些与之前完全不同的错误。如果你要我总结如今在经营Crossbeam公司时的不同做法,可能就是我在日常经营和管理方面更大的自信吧。十余年创业经历带给我的肌肉记忆,会让我在日常经营管理决策方面少了一些疲劳,从而有更多的精力去向前看,面对全新的未知领域。”莫尔说。


最后,要保持在创业方面的韧性,十年三度创业的莫尔,有如下7条宝贵经验及建议:


  • 一定要设立明确清晰的产品愿景,而不是去解决一个普通的产品问题。对此,你需要问自己:你的公司具体能够做什么?为什么你的公司最适合做这件事?你的公司有什么优势?

  • 记住,找到产品市场匹配并不是万能的。你需要随时关注市场动态,保持产品与市场的动态匹配。

  • 最大的竞争对手,往往都来自于让你意想不到的领域。关注自身在市场中的位置,保证自己不是在为别人制造成功的机会。同时,随时问自己,为什么没有打造出一直都具有竞争力优势的产品?

  • 在招募管理人员的过程中,一定要了解自己做还是授权给他人做之间的区别。对于特别困难或者涉及到核心根本的问题, 不要试图以外包的形式去解决,真正能解决的,只有你自己。

  • 在签订长期租赁协议时一定要谨慎,考虑并接受远程办公的可能性。

  • 从创立公司开始,就一定要保持与潜在收购者之间的真诚人际关系,从而在紧迫的谈判时间下减少害怕错过的风险。

  • 面对失败,一定要用强有力的支撑体系和自我调整策略来作为支撑。

本文来自First Round Review,原标题This Founder Built Startups in 2008, 2016 and 2018. Here’s What He’s Learned About Resiliency,题图来自pexels.com,授权基于CC0协议,如有侵权,请联系我们处理

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